汽配供應鏈的核心從“運營驅動”轉向“運營+資本”雙輪驅動,且不論有無優秀的管理團隊掌舵，要重新打造一個優秀的供應鏈企業，融資起步預計在數億元。目前在汽車后市場,投資機構“賺錢效應”還沒體現，對新進入者會更加謹慎，在與其選擇新的賽馬還不如選擇在現有領先者中擇優下注。并不是說現有小而美的公司不能繼續生存，只是說很難再躋身頭部之列。
新零售的本質是重構“人-貨-場”關系，在汽車后市場連接車主（“人”）和配件（“貨”）的是維修門店（“場”），對“場”的爭奪成為贏得這場戰役的焦點。途虎和新康眾顯然對這個問題看得很清楚，通過新建、翻牌、并購、參股等多種方式持續增加維修門店的數量和密度。我曾經預判3年左右，“虎”和“貓”合計的維修門店能達到5000家。但是根據現有信息，途虎大約有1500-2000家門店，天貓養車在今年底開業門店將達到500家，也許明年底后年初這兩個品牌維修門店就可能達到5000家以上。如果考慮到更多的單體店因為各種原因關停并轉，以及這兩個品牌遠高于行業平均水平的汽車進廠臺數，途虎和天貓在終端的影響力一定會持續加強。
對于中國汽車后市場下半場的走向，我認為有三點值得特別關注。
一是年輕化。越來越多年輕人擁有了汽車,汽車不再是奢侈品而只是代步工具甚至只是“玩具”而已,年輕車主的需求在哪里,汽車后市場服務的方向就在哪里。不能洞悉年輕車主需求并為他們設計產品、提供服務的汽車后市場商業形態很快就會被淘汰。關于這點，后市場的從業者應該向“造車新勢力”學習。
二是數字化。除了通過數字化方式營銷、獲客外數字化會極大提升汽車后市場整體運營效率，從而降低整體經營成本。美國汽車后市場通過數十年持續優化打磨提升管理效率的進程在中國因為數字化可能會加速。數字化說起來很簡單，但是做起來很不容易，對于傳統后市場經營者而言是不小的挑戰。
三是資本化。無論是應對新用戶（年輕的車主）還是新的運營模式（數字化運營），必然會走彎路、試錯，除了一級市場的資金持續供給之外,司上市和并購一定會越來越活躍。擁有穩定現金流和利潤的汽車后市場企業和中國汽車后市場巨大的想象空間,也一定會引起上市公司的興趣。資本的持續流入又會進一步促進優秀汽車后市場企業更好地滿足年輕車主的需求,加速企業的數字化進程,升企業經營效率,進行新一輪的洗牌、整合。
回到本文開頭的話題，如果對車主的爭奪是汽車后市場下半場的開始，途虎、天貓們在門店終端的影響力越來越大,進而驗證了新康眾集團創始人商寶國總提出的行業判斷——“修配融合”。他們日漸形成自采自銷的閉環，對外采購比例越來越低，那么定位于服務門店的汽配供應鏈前端企業持續“賣貨”做大的成長空間在哪里？這個可能是汽配供應鏈企業需要考慮的一個問題。
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